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Un compte corporate, ça se gagne au téléphone, pas sur un PowerPoint
Ambre, de l’agence Reine du Web, accompagne depuis quinze ans des hôtels indépendants et des petits groupes sur le développement commercial de leur établissement. Elle passe l’essentiel de son temps entre des bases de données de comptes, des rendez-vous acheteurs et des directeurs d’hôtel qui lui disent tous la même chose : « on a de la clientèle loisir, mais la semaine c’est creux ». On lui a demandé comment on construit une clientèle d’affaires en 2026.
Un hôtelier vous appelle en disant qu’il veut « faire du corporate ». Vous commencez par quoi ?
Par son PMS. Avant de prospecter quoi que ce soit, j’extrais douze mois de production par société et je regarde qui dort déjà chez lui. Neuf fois sur dix, le directeur est incapable de citer ses dix premiers comptes producteurs. Il connaît les trois gros, ceux qui ont un contrat signé et il ignore complètement les quinze sociétés qui lui envoient quarante ou cinquante nuitées par an sans que personne ne leur ait jamais dit merci.
C’est là que se trouve l’opportunité la plus facile. Une société qui réserve déjà chez vous en tarif public, sans relation commerciale, sans contrat, c’est un compte qu’on peut souvent doubler en un coup de fil. À Rouen, l’année dernière, on a fait cet exercice avec un hôtelier : son huitième producteur était un bureau d’études d’une trentaine de personnes installé à six cents mètres de l’hôtel. Personne ne les avait jamais contactés. Après un rendez-vous et un tarif négocié, ils sont passés de 60 à 190 nuitées sur l’année.
Donc non, on ne commence pas par de la prospection dans le dur. On commence par développer ce qu’on a déjà.
Et ensuite, comment on identifie les bons prospects autour de l’hôtel ?
Je travaille avec deux couches. La première, c’est la couche physique : je prends une carte, je trace un rayon de quinze minutes en voiture autour de l’hôtel, et je liste les zones d’activité, les parcs technologiques, les hôpitaux, les sites industriels, les chantiers en cours. Les chantiers, c’est souvent négligé et c’est de l’or : une réhabilitation de deux ans, ça veut dire des équipes de maîtrise d’œuvre qui dorment quatre nuits par semaine pendant vingt-quatre mois. Les permis de construire sont publics, il suffit d’aller les consulter en mairie ou sur le portail d’urbanisme.
La deuxième couche, c’est la couche décisionnelle. Les sociétés locales ne décident pas forcément localement. Un site industriel de six cents personnes en Bourgogne peut très bien avoir sa politique voyage pilotée depuis Francfort. Il faut identifier qui tient le budget : parfois c’est un travel manager, souvent c’est une assistante de direction ou une responsable des services généraux. De plus en plus c’est une agence de voyages d’affaires qui filtre tout. La bonne question à poser dès le premier appel, c’est : « qui valide chez vous le référencement d’un nouvel hôtel ? » Vous gagnez trois mois.
Les appels d’offres corporate, les fameux RFP : ça vaut encore le coup pour un indépendant ?
Oui, mais pas de la façon dont la plupart des hôteliers le font. La saison des RFP démarre en septembre et se termine en novembre pour l’année suivante, et je vois encore des hôtels répondre à quarante appels d’offres en espérant que le volume compense. C’est le meilleur moyen de passer six semaines à remplir des formulaires sur des plateformes pour finir référencé sans jamais recevoir une réservation.
Un référencement n’est pas une production. Être dans la liste des hôtels autorisés d’un grand groupe, ça ne sert à rien si les voyageurs continuent de choisir le concurrent d’en face parce qu’il est dix euros moins cher ou mieux placé dans l’outil de réservation. Ma règle : je réponds à un RFP seulement si j’ai identifié un besoin réel, avec un ordre de grandeur du volume et si j’ai eu au moins un échange humain avec quelqu’un côté client. Sinon je passe.
Un directeur avec qui je travaille à Nantes est passé de trente-cinq réponses par an à huit. Sa production corporate a augmenté de 22 %. Il a juste arrêté de se disperser.
Tarif négocié fixe ou tarif dynamique ? Le débat n’est toujours pas tranché.
Il l’est de plus en plus, en fait. Le tarif fixe annuel a été une plaie pour les hôteliers pendant les années à forte inflation : vous signez 110 € en octobre et en juin votre BAR est à 190 € trois jours par semaine, avec des chambres bloquées à 110 pendant que vous refusez du monde. Beaucoup ont appris ça à leurs dépens.
Aujourd’hui je pousse presque toujours vers une remise dynamique sur le tarif public, entre 5 et 15 % selon le volume, avec un plafond. Le plafond est la clé : le client veut une sécurité budgétaire, il a raison de la vouloir. Donc on lui dit « vous avez 10 % de remise et jamais plus de 165 € quoi qu’il arrive ». Ça protège tout le monde et ça évite la conversation pénible du mois de juin.
Et surtout, il faut oser exclure des dates. Une ville qui accueille un salon en mars n’a aucune raison de brader ces trois nuits-là. Les acheteurs sérieux l’acceptent très bien si vous l’annoncez à la signature. Ce qu’ils détestent, c’est de le découvrir en cherchant à réserver.
Décrocher un rendez-vous avec un acheteur, c’est devenu très difficile. Vous faites comment ?
Je vais dire quelque chose d’impopulaire : le téléphone fonctionne toujours mieux que tout le reste. Les séquences d’e-mails automatisées ont saturé les boîtes de réception depuis trois ans. La conséquence : le taux de réponse s’est effondré. Un appel à 8 h 45 ou à 17 h 30, quand les assistantes ne filtrent plus, ça marche encore.
Ce qui a changé, c’est ce qu’on peut raconter. « Bonjour, nous sommes un hôtel 4 étoiles de 78 chambres au calme » n’intéresse personne. En revanche : « j’ai vu que vos équipes venaient trois fois par mois sur le site de Corbeil, on est à onze minutes en voiture avec parking gratuit et sept bornes de recharge », ça obtient un rendez-vous. Le message doit contenir une information que l’acheteur reconnaît comme vraie chez lui.
Une petite anecdote : un hôtel de la périphérie lyonnaise a récupéré un compte de 900 nuitées à cause d’un détail idiot : le concurrent facturait 18 € la nuit de parking. Le client, une société de maintenance industrielle, envoyait des techniciens en camionnette avec du matériel à l’intérieur. Ce n’était pas une question de prix mais de sécurité du matériel. Le directeur avait un parking clos et ne l’avait jamais mis en avant, parce que « tout le monde a un parking ».
Pourquoi les hôtels perdent-ils leurs comptes ?
Presque jamais à cause du prix. À cause du silence. Un contrat est signé en novembre, le client produit toute l’année et personne ne le rappelle avant le RFP suivant. Puis un jour il y a un incident, une chambre sale, une facturation ratée, un voyageur mécontent qui remonte l’info au travel manager. Puis, vous découvrez que vous êtes sortis du programme en apprenant que vos volumes se sont écroulés.
Je fais tenir à mes clients un rythme très simple : un point de production tous les trimestres avec les dix premiers comptes. Pas un rendez-vous commercial, un point de production. On leur montre leurs chiffres, on regarde les mois où ils ont réservé ailleurs, on demande pourquoi. Cette question-là : « qu’est-ce qui vous a fait aller ailleurs en février ? » rapporte plus que n’importe quelle opération marketing. Parfois la réponse est brutale à entendre. C’est justement pour ça qu’elle est utile.
La RSE dans les appels d’offres : argument de façade ou vrai critère de sélection ?
C’était de la façade il y a cinq ans. Ce ne l’est plus. Depuis que les grandes entreprises doivent reporter leurs émissions, les voyages font partie du calcul et l’hébergement avec. Les grilles de RFP demandent maintenant des données chiffrées : consommation d’eau et d’énergie par nuitée, empreinte carbone par chambre occupée, certification en cours ou obtenue.
Mon conseil est peu glamour mais il compte : si vous n’êtes pas certifié, ne mentez pas et ne restez pas vague. Donnez vos chiffres réels, même moyens, et dites ce que vous faites cette année. Un hôtel qui répond « consommation de 138 litres d’eau par nuitée, objectif 115 en 2027, remplacement des mitigeurs en cours » passe devant un hôtel qui coche « engagé dans une démarche responsable » sans aucune donnée. Les acheteurs ont besoin de chiffres à mettre dans leur reporting. Donnez-leur les vôtres.
Et les séminaires, les petites réunions ? Toujours un relais de croissance ?
Énormément ! Et c’est le segment le plus mal exploité par les indépendants. Les grands séminaires de trois jours n’ont jamais complètement retrouvé leur niveau d’avant 2020, en revanche les petits formats ont explosé : douze personnes, une journée, une équipe distribuée sur toute la France qui se réunit physiquement une fois par trimestre parce qu’elle travaille à distance le reste du temps.
Ce marché-là se joue sur la vitesse de réponse, pas sur la qualité du devis. J’ai chronométré chez plusieurs clients : au-delà de quatre heures de délai, le taux de conversion s’effondre. L’organisatrice a envoyé sa demande à cinq hôtels un mardi matin, elle veut boucler avant midi. Celui qui répond à 16 h a déjà perdu, même s’il propose la plus belle salle de la ville.
L’autre chose, c’est de savoir dire non intelligemment. Si vous n’avez pas de salle de 40 personnes, arrêtez de proposer votre salle de 25 « en configuration serrée ». Vous récoltez une mauvaise expérience et une organisatrice qui ne reviendra jamais, y compris pour les demandes que vous auriez pu servir.
Combien de temps avant de voir des résultats ?
Sur les comptes existants, quatre à huit semaines. Sur de la prospection réelle, il faut compter entre six et douze mois, parce que vous êtes dépendant du calendrier de l’entreprise. Une société qui a signé son contrat hôtelier en novembre ne va pas le rouvrir en mars pour vos beaux yeux, sauf incident.
C’est ce que les hôteliers ont le plus de mal à accepter. Ils embauchent un commercial en février, ils regardent les chiffres en mai, ils ne voient rien et concluent que ça ne marche pas. Alors qu’à ce moment-là, le travail effectué est exactement celui qui produira en octobre. Le développement commercial hôtelier est un métier à retard d’allumage. Il faut le dire clairement avant de commencer, sinon on se fâche.
Une dernière chose : l’erreur à ne surtout pas commettre ?
Confier le commercial à la réception. Je le vois tout le temps dans les hôtels de 60 à 100 chambres : on nomme la première de réception « chargée de développement », on lui laisse ses plannings, ses check-in et ses litiges Booking. Puis, on lui demande de prospecter « quand elle a un moment ». Elle n’a jamais un moment. Au bout de huit mois, elle est épuisée, l’hôtelier pense que le corporate ne marche pas chez lui et la personne finit par partir.
Si vous ne pouvez pas dégager un vrai temps commercial, même deux jours par semaine, mais protégés, hors de l’hôtel, sans téléphone de réception, ne lancez pas le chantier. Vous perdrez de l’argent et une bonne collaboratrice. C’est probablement le conseil le moins vendeur que je donne mais c’est celui qui a évité le plus de dégâts !
